企業迷思：精簡人力等於提升效能？過度削減中階主管的代價遠比你想像的大

在經濟波動成為新常態的後疫情時代，「降本增效」成為許多企業的最高指導原則。然而，在這股追求精簡與扁平化的浪潮中，中階管理層（Middle Management） 往往首當其衝，被視為組織內可被犧牲的成本項。香港01的一篇深度報導犀利地指出了此一策略背後的短視與風險，引發對於中階主管真正價值的重新思考。
 

核心摘要：不只「裁員」，更是「裁掉功能」

該篇報導深入剖析了企業在追求「組織扁平化」（Delayering）過程中，常陷入一個致命的誤區：將「精簡」簡單等同於「刪除中階主管」。這項決策背後的邏輯看似清晰——減少管理層級可以加速決策、節省可觀的人事成本。然而，報導透過訪談與分析指出，企業領導者往往只看到了帳面上立即減少的開支，卻嚴重低估了這些中階主管所承擔的隱性功能與戰略價值。他們的消失，並非只是刪除一個職位，更像是抽掉了連接企業戰略大腦（高層）與執行四肢（基層）的「脊柱」，將導致指令傳導失靈、團隊運作失調等長期後遺症。
 

關鍵內容節錄與闡述

「英國招募顧問公司華德士（Robert Walters）報告顯示，52% 的 Z 世代表明自己不願意承擔中階管理職務，原因是職務壓力過大，得到的回報不成正比。台灣的數據也是如此，104 人力銀行獵才顧問發佈的《2024 經理人動向與職涯大調查》指出，6 成以上的上司表示，如果能重新選擇，自己不會想再當上司，因為『薪水太少，但責任太大』。」

「中階管理層是企業的『中堅層』，在組織中扮演多重角色，既是管理者，也是執行者，更是連接企業高層與基層員工的橋樑。他們不僅需要理解公司的戰略目標，還要將其轉化為團隊的具體行動方案。」

「當中階管理層被過度削減時，可能會引發一系列問題：高層決策難以準確傳達和執行、基層員工的困惑和不安無法有效上傳、資深員工的經驗和知識無法系統性地傳承給新人。」

「專家建議，企業在考慮精簡架構時，不應只看到短期的成本節省，更應評估中階主管的『隱性價值』，例如：人才培育、團隊凝聚力維持、企業文化傳承等，這些都是企業長期發展的重要基石。」

成本及效益：中階主管的戰略價值
這篇文章點出了一個非常普遍的管理盲點：我們常常輕易地量化「成本」，卻難以量化「價值」。

1. 問題的本質：效能不彰，豈是「人數」之罪？

許多企業誤將「組織膨脹」與「中階主管」劃上等號，這是一個根本性的診斷錯誤。真正的問題往往不是中階主管的「數量」，而是他們的「質量」和「角色定義」。

是「管理」還是「阻礙」？ 如果中階主管的工作內容僅限於層層審批、召開冗長會議、傳達命令，而無法創造額外價值，那麼他們確實容易被科技（協作軟體）或新的組織模式所取代。
應重新賦能，而非直接刪除： 與其裁撤，不如重新思考如何將他們從「管控者」轉型為「賦能者」（Enabler）。他們的新角色應是：

• 團隊教練（Coach）： 聚焦於提升下屬能力，而非監控其過程。
• 專案驅動者（Project Driver）： 主導關鍵創新專案，帶領團隊衝鋒陷陣。
• 資源協調者（Resource Coordinator）： 為團隊爭取所需的工具、預算與跨部門支援。

2. 給企業的戰略性建議：精簡≠簡化

企業在考慮組織調整時，應進行更細緻的評估：

• 價值評估： 在評估職位時，除了成本，應建立一套「價值貢獻度」的評估模型，將人才培育、知識管理、團隊 engagement（投入度）等軟性指標納入考量。
• 流程再造優先於人事精簡： 首先應檢視並優化冗餘、低效的流程。很多時候，砍掉一個不必要的報告或審批環節，比砍掉一個主管更能提升效率。
• 試點與過渡： 在進行大幅調整前，可先在個別部門試行新的扁平化管理模式，確保有足夠的工具和系統（如更好的協作平台）來填補中間層消失後的功能空缺，並準備好過渡期的支援方案。

精簡架構的初衷是為了讓組織變得更敏捷、更強大。但若決策僅基於財務報表上的數字，而忽略了組織行為學與人性面，最終可能換來一個「成本更低、但效能也更弱」的虛弱體質。尊重中階主管的戰略價值，並對其進行現代化的轉型與賦能，才是「降本」與「增效」能否並存的真正關鍵。

參考資料：香港01《中階主管總成裁員對象 企業過度精簡架構 卻忽略了中層存在意義》

撰文：D小編

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